質量管理要突出“三重”

鐘江國

（航天重型工程裝備有限公司，湖北 武漢 432000）

 

   質量管理是管人與管事的高度結合，是員工素質與企業素質的綜合體現，是嚴格規范與適時創新的辯證統一。要不斷提高質量管理的水平，必須注意抓好輸入源頭、過程控制和管理閉環三個重要環節。

1  重輸入源頭

   輸入的全面、系統、健康是提高質量管理水平的基礎，要從源頭上保證輸入的科學性，至少有三個方面要高度重視。

 （1）思想源頭。一是提高思想認識：航天企業要始終把質量作為贏得軍民兩大市場的核心競爭力。中國是世界制造大國，但質量問題使國人始終抬不起頭來，質量月活動、“315”活動每年一陣風，刮過了又心安理得，我行我素，質量照樣沒什么大的改觀，甚至食品、藥品造假也屢見不鮮，上至中央下至老百姓都痛心疾首。“航天”在國人心目中是高科技、高質量、高人品的象征，只有把這一形象維護好，才能保住核心競爭力，贏得顧客的滿意和尊重。沒有這種信念和目標，是不可能長遠發展的，更不可能做強做大。二是堅定取舍立場：在質量與利益等發生沖突的時候，要堅定地把質量放在首位。當工時、進度、個人或小團體利益與質量發生沖突時，要堅定地把住質量關。如果在這一點上還存在模糊認識、僥幸心理，出質量問題是必然的！

 （2）要素源頭。也就是管理的內容、目標、要求和素材要全面、系統、健康。從制造產品來講，要從技術、工藝、原材料、設備等的輸入上保證全面、系統、健康；從管理工作來講，就是要把需求、要達到的目的和具備的條件弄清楚，保證輸入的科學性，做好系統策劃，保證把工作一次做到位，否則，就會事倍功半。如果要素源頭存在先天的缺陷或毛病，那么，出問題是遲早的事情。但在實際工作中存在這方面的問題，突出的問題是要么僅把個人對事情的理解甚至好惡當作輸入的全部要素；要么把領導講的某些要求當作輸入的全部內容，為完成任務而完成任務，以不挨批評為目的，結果可想而知，不僅影響了進度、破壞了系統，而且給后續工作埋下了隱患。

   無論是軍民品研制，還是其他管理工作，因為這類輸入不全面、不正確、不健康而出質量問題的案例也不少。

 （3）環境源頭。除了技術環境的要求和政策環境的引導外，還有一個非常重要的環境，就是人際環境，就是團隊修煉。大家清楚地知道，一個工程要成功，需要全體參與者的共同努力，協同作戰，但一個人稍微的疏忽大意就會使工程失敗，因此，心往一處想，勁往一處使，密切配合，相互幫助，相互提醒。融洽、和諧的工作環境，對人們的事業、對大家的身心健康都非常重要，這是航天人幾十年的優良傳統。要大力弘揚這一優良傳統，營造和諧的氛圍，營造利于工作、利于職工身心健康的人際環境，這也是從源頭上保證工作上水平的重要條件。

2  重過程控制

   加強過程控制的關鍵在于達到言行一致。

   對于人的身體來講，身心合一才能健康；對于做事來講，言行一致才能成為智者。“智”就是讓知識說話，在九院的發展歷程中就展示了智者的表達，別人根本不相信在那樣艱苦的條件下，自己能獨立搞出型號產品，但人們用事實、用一個又一個型號的成功展示了九院人的智慧，別人不得不相信九院人說的與做的是一致的。

   有知識不一定有智慧，許多犯錯誤的人都是因為道理很明白，但講的一套，做的另一套，思想不能指導自己的日常工作和生活，自然會出問題。在實際工作中可能也存在這種現象，如果要考質量知識、規章制度，可能會打100分，但真正落實質量要求可能不及格，這就是言行不一的體現。但這種不一致更多的不是主觀上想法不一致，而是人們把知識落實到行動中時，會遇到許多干擾，來自生理的、心理的和外部因素，總會消耗、衰減人們的知識，干擾人們的行為。所以，要下的功夫就是要充分認識這些事情的本質，盡力排除干擾，讓質量理念、管理制度能有效指導大家的日常行為，達到言行一致，身心合一。

   言行一致就是要使被動執行變為主動作為，使質量理念成為做人做事的理念，成為自覺的行為習慣，在工作中不折不扣、持之以恒地貫徹質量要求。人的行為受思想的支配，但也受“情境”的影響，同樣的事情因“情境”不同，同一個人會做出不同的行為，因此，必須把質量管理本身當作研究對象，把握規律，完善程序，使各項工作都在合適的“情境”中運行。研究、探索人與事結合的各種狀態（包括非常狀態的特殊性），把握其中的規律，不斷提高員工對質量內涵的深刻理解，使質量管理能在事前進入程序，事中有效地進入“情境”，引導大家自覺地、習慣性地去履行質量職責。

   怎樣把生命質量觀、政治質量觀、人品質量觀、效益質量觀、素質質量觀、環保質量觀落實在我們的日常工作中，落實在崗位上，落實在具體操作中，這是人們要花大力氣做的工作，是人們加強過程控制的關鍵。

3  重管理閉環

   重管理閉環就是輸入與輸出的平衡。

   一是“質量高壓線”一定要通上電。這條高壓線對事不對人，人們希望這條高壓線永遠電不到人，但不能看到有人要觸電就手軟，就“拉閘”不讓電著，使高壓線形同虛設。設置高壓線是為了防止人的行為脫離管理的正常軌道。脫離了正常的運行軌道，整個管理系統就被破壞，工作是不可能形成閉環的。

   二是要系統認識管理的閉環，做到各負其責，全面閉環。在現實工作中，普遍存在因輸入多、輸出少而不閉環的現象。比如說，在找問題的時候，提到多個部門、多個崗位存在問題，但最后的結果就是處理某一個人或部門了事，對其他相關的部門和人既無處理，也無整改要求，好像怕觸及更多的人，結果是類似的事情得不到有效的閉環，同類的問題會再次發生。再一個突出問題就是失敗了或出了大問題沒有退路了，才真正全面閉環；成功了、任務完成了，就萬事大吉，不關心閉環的事，成功要素之外輸入的信息究竟到哪里去了沒人關心。實際上，這種輸入多而輸出少的隱患，就好比人們用6顆炸彈去爆破一項工程，只炸了5顆炸彈且已成功完成爆破，但如果不把第6顆慎重處理好，其風險仍是100%而不是1/6。

   同時，因輸入已改變但輸出出現了多余而不閉環的情況也是有的，就像國外“不拉馬的士兵”，大炮工作原理（輸入）已經改變，但其操作規程沒作相應改變，不拉馬的士兵仍作為多余的輸出存在著。“人浮于事”大都是這樣產生的，這是管理不閉環造成的浪費。

   管理的閉環是對輸入的全面檢驗和反饋，只有真正做到系統的閉環，才會形成螺旋式上升的過程，如果每件事都是開口的、甚至斷開的，沒有形成閉環就形不成螺旋，就永遠不可能上升，無法提高工作水平。

   輸入源頭、過程控制和管理閉環三個重要環節形成了一個循環，使企業的質量管理活動在系統中有效地運行，并隨著實踐的深入而不斷優化和提高，最終成為企業的核心競爭力，推進和保障企業的科學發展。