東風汽車股份：“新引擎”催生新變化
2017-01-17 | 編輯：中機教育網 | 來源：未知 | 瀏覽量：
先從一枚沉甸甸的果子說起。
2015年，走出調整期的東風汽車股份有限公司（以下簡稱DFAC），在先進管理手段等“新引擎”的驅動下，事業發展步入新階段，本部（東風康明斯、鄭州日產除外）業務自2008以來首次實現盈利。
再看收獲這一碩果的細節性過程。
----本部OP及OP率（營業利潤及利潤率）較2013年實現大幅提升，OPR（營業利潤率）達到1.5%；本部業務保本點三年來降低了近3/4；車型收益總面積MP-I（邊際收益減去促銷費用）較三年前增加近10億元，達到14.32億元，占本部銷售收入的比例提升8個點，達到14.3%；本部固定費用占銷售收入的比例降至13.1%。
----通過庫存降低、商品競爭力提升、車型優化、業務重組等一系列措施，本部業務實現年度汽車銷量11.2萬輛，盡管沒有達到預期目標，但輕卡的銷售結構、進銷存管理、車型收益等得到了大幅提升，整車的市場競爭力也在不斷加強。
----本部員工勞動效率（人均銷售收入）提升18%，其中直、準人員JPMH（單位小時人均產出）同比提升11%，間、準人員標準工資總量包干優化5.8%，人工成本實力線凈降3.4%。
更有厚積薄發的新斬獲。
----新能源車事業市場化大放異彩，取得突破。全年銷售新能源整車6767臺、底盤788臺，合計達到7555臺，是2014年銷量的6倍，成為東風新能源事業發展的主要承擔者。
----客車底盤穩居行業第一。在行業下滑的大背景下，市占率逐年穩步提高，達到43.7%，同比提升3個百分點。
----國四輕卡市場占有率整體份額提升0.5%，中端市場表現良好，多利卡品牌繼續保持強勢地位。
簡言之，過去的一年，DFAC實現降本、提質、增效“三箭齊發”。
無疑，在國內商用車市場整體下行等不利環境中，DFAC實現了一個了不起的突破。
探究其因，我們不難發現，在扎實推進第一個中期突破課題計劃的同時，得益于實踐實力線管控、TdC（全價值鏈降成本）、Car—Flow（整車實物流向管理）、THaNKS（與供應商共同改善）等管理“新引擎”帶來內生的新力量。
質量管理新變化：把握用戶“痛點”提質
在DFAC制造力提升中期調整突破計劃中，提升產品品質，始終是一條重要主線。
在產品質量控制方面，DFAC建立了“站在用戶立場”的車輛指標評價體系。
根據用戶“痛點”，對標行業標桿，及時發現問題，即刻解決問題。制造過程中如有質量問題，利用QRQC（質量控制快速反應）改善平臺機制，實現了質量信息快速傳遞、快速改善、固化后水平展開良性循環。
車輛VES（車輛評價系統）評價指標顯示，通過品質管控改善后，東風輕卡的整體質量提高了20%。
同時，在供應商管理方面，開展THaNKS（共同改善提升）活動協助供應商一同改善提升，“不接受不良”零部件，最大限度發現問題，要求供應商針對問題實施防流出“防火墻”機制，并實施供應商幫扶改善活動，以提升供應商過程保證能力，零部件納入不良指標大幅降低。
在新品開發階段推行V型（縮短開發周期）開發機制，通過各個節點目標達成情況，實施“門”式移行管理。新品投放初期，實施新品初期流動管理及公司層級的機動小組活動。輕卡國四轉型升級后， DFAC的市場產品質量指標3MIS（即3Months In Service：對象車輛在銷售后3個月內發生的維修案件數與對象期間內車輛的銷售臺數的比率。）、12MIS故障率較2014年下降幅度達25%以上。同時，持續推進品質“領先”計劃，以及運行品保、商品、服務“鐵三角”機制，準確把握顧客需求，東風輕卡國四產品的口碑效應開始彰顯。
據悉，DFAC自2012年起有針對性地推出了“三不活動”，即不接受（不良品）、不制造（不良品）、不流出（不良品）。通過“三不活動”的具體實施，公司能夠在整車下線時就能確保產品的高合格率。
除此之外，更大規模地制造和裝配自產發動機，也使東風輕卡產品的競爭優勢進一步凸顯出來。目前DFAC旗下擁有兩個發動機廠，一個是東風輕型發動機公司，一個是東風康明斯公司。2012年以后，通過發動機及整車業務的協同發展，DFAC自產輕型發動機的銷量在近年得以快速攀升。由于東風輕卡更多整車配裝自產發動機，不但減少了外配供應商的中間加價環節，更使得東風輕卡在車機匹配一體化、質量管控、節油性能和價格方面都具有比較性優勢。
成本管理新變化：魚肉、熊掌兼得
說到成本管理，人們很容易陷入一個誤區，總是認為在成本降低的同時質量也受到影響，所謂“魚肉與熊掌不可兼得”。
然而，DFAC卻用事實鐵證：降成本不是簡單的降價，降成本絕不能丟掉質量，做到了魚肉與熊掌兼得。
那么，DFAC是如何走出“一降成本就降品質”的怪圈？
答案很簡單：踐行日產采購思想，打造具有優勢競爭力的供應商平臺，與供應商始終貫徹“雙贏”的原則。
近年來，DFAC以日產采購思想為基礎，強化對標管理，學習東風CV（商用車）模式，打造雙贏、高效、可靠、具有真正競爭力的輕型商用車供應商平臺，在主機廠推進“3.3.3”活動的同時，向供應商全面導入Tdc（全交付成本）降成本活動，努力向采購中期突破課題目標邁進。
所謂“3.3.3計劃”，是指DFAC商品研發院、采購部、供應商三方在2014至2016年，對輕卡、工程車、旅行車（或三個品系）進行的以主機廠牽頭的技術提案活動方式。職能是除DFAC內制成本、內制用原材料以外的其它職能。
其活動目標：緊扣采購中期突破課題計劃，依據制定技術降成本和技術提案數任務而展開，近些年提案累計達到2250個。
所謂向供應商全面導入TdC成本控制方法，是指DFAC成立的總經理為組長，日產專家作支持的“4+1”TdC降成本小組。“4+1”組織的具體職責和工作方向是：商品適配組主要從減配減重，調整技術標準，減少品種等方面降成本；工藝組主要是通過消除不增值工藝，減少工時等辦法消除浪費；材料組主要是減少材料規格，提高材料利用率、減少加工余量等辦法來消除浪費；物流組主要通過減少包裝、運輸、倉儲等環節的重復工作和超額庫存來消除浪費。
為了有效降低制造管理成本，DFAC自2012年起開始實施“實力線管理”。通過實力線數據和圖形趨勢分析，實時把握企業實力，并找出在管理上需要改善的板塊，實行PDCA循環模式，不斷提高管理水平。2013年，DFAC啟動了制造力提升的相關活動，通過應用直行率、道程表和實力線等先進的管理工具，不僅降低了制造成本，還減少了資源浪費，提升了工廠的精益化管理水平。
此外，DFAC還開展了供應商THaNKS活動（幫助供應商一起挖掘課題，實施改善，實現整車廠與零部件廠協同發展、共同獲益，促進輕卡價值鏈提升。），優化供應商平臺，通過廠家和供應商之間的協同合作來降低零部件成本。
同時，采用“零件集配上線”和“三步”（指在生產線上，參與產品制造的所有人員需要在三步以內完成作業，即提取零件和工具、安裝和完成作業）方式，來減少人力的浪費，也是DFAC提升制造力的一個手段。
在生產線改進前，一線工人作業時需要隨著車輛在裝配線上的移動而來回走動，拿取各種零部件，容易造成人工浪費。東風輕卡總裝線的同步鏈在完成中期改進后，已經能夠實現每件單品所需的零部件全部與產品同步前進，工人基本上無需來回走動去取零部件，一改以往的人工浪費，不僅減少了人力及時間的浪費，也大幅提升了工人的作業效率。
效益管理新變化：產品生產周期大幅縮短
在制造成本持續降低的同時，通過中期調整計劃，東風輕卡的庫存積壓也得以大幅減少，產品交付周期大幅縮短。2015年的總庫存與2014年相比，減少約7.5%。產品倉儲量的大幅削減，不僅減少了公司和經銷商的流動資金占用，也使整車庫存日趨合理。
為了縮短生產周期、提升交付水平，DFAC對制造體系進行了全面優化。2013年開始通過需求計劃、生產計劃、采購計劃及物流發運計劃的四個聯動，使現有的生產管理系統能夠在第一時間得知計劃內的全部信息，并對整車制造進行有效指導和排期，從而縮短產品制造過程。至2014年底，DFAC產品交付周期比2013年大幅縮短26%，2015年交付周期控制在18.9天以內。
這項措施實施以后，DFAC的制造成本大幅降低，產品出廠速度得到了明顯提升，公司的資金周轉也有了大幅提高。
同時，為了進一步改善庫存嚴重積壓難題，DFAC還借鑒了日產汽車的管理經驗，引進了能夠有效改善庫存的管理辦法，即Car—Flow（汽車流向管理）。通過對東風輕卡工廠每年的生產和庫存情況進行統計，并考慮到季節指數和市場發展變化，Car—Flow可根據多項指標對市場需求進行提前預測，并在之后的3個月不斷調整與修訂，對制造環節起到指導性作用，進而減少庫存積壓。
深化Car-Flow（整車實物流）管理機制，推行需求計劃進銷存管控，降低了公司本部及經銷商伙伴的資金占用率。
新管理工具的大膽實踐，猶如新引擎，帶來的是DFAC基礎管理工作的全面夯實和效能的全面提升。誠如東風集團高層對公司過去一年的經營評價所言：經過近些年的調整，DFAC庫存結構、商品銷售結構日趨優化合理，管理在扎實中更加精細化，公司上下已經樹立了嚴格的成本管控意識，公司的整體競爭力在逐步提升。
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